Mierzenie potencjału do osiągania celów sprzedażowych

Mierzenie potencjału do osiągania celów sprzedażowych

Najprawdopodobniej każdy Menedżer sprzedaży zastanawia się lub kiedyś to robił jakim wzorem matematycznym można zmierzyć szanse sprzedażowe, a właściwie jak obliczyć potencjał do osiągania  celów handlowych pojedynczego sprzedawcy lub całego zespołu.

Pozostawiając na boku różnego rodzaju dostępne systemy CRMowe, które mniej lub bardziej skutecznie prognozują wartość spodziewanej sprzedaży dla produktu, terytorium lub konkretnej osoby chciałbym zaproponować znalezienie kilku bardziej ogólnych obszarów które wzajemnie na siebie oddziałowując ostatecznie składają się na WYNIK sprzedażowy.

Każdy z wymienionych dalej obszarów może zostać określony odpowiednią wartością liczbową, która przemnożona przez pozostałe w przybliżeniu obrazuje jaki jest obecnie potencjał do osiągania celów sprzedażowych oraz w jakim obszarze możemy poszukiwać ewentualnych rezerw do dalszego wzrostu.

Pierwszym waznym obszarem jest poziom umiejętności handlowych (A)

Umiejętności handlowe są pewnym określonym zbiorem zachowań składających się na kompetencje handlowe pożądane na danym stanowisku w konkretnej firmie. W ramach umiejętności handlowych możemy wyróżnić min. przygotowanie do wizyty handlowej, przeprowadzenie prezentacji handlowej, badanie potrzeb poprzez zadawanie pytań, pokonywanie zastrzeżeń klientów, negocjowanie warunków handlowych, zamykanie procesu sprzedaży, utrzymywanie relacji z klientem. Każda firma może posiadać swój własny ściśle dopasowany zestaw niezbędnych kompetencji sprzedażowych. Poziom zdefiniowanych kompetencje możemy mierzyć min. Badaniem Kompetencji Sprzedażowych lub bezpośrednią obserwacją pracy handlowca.

Jeśli na skali od 0 do 10 gdzie 0 jest min. a 10 max. uznamy, że dany handlowiec posiada umiejętności handlowe na poziomie 6 to nasze A będzie miało wartość 6 do dalszych wyliczeń.

Drugim istotnym obszarem jest poziom wiedzy branżowej/specjalistycznej (B)

Obszar ten definiuje na jakim poziomie wiedzy specjalistycznej/merytorycznej obowiązującej w danej branży jest sprzedawca. Jaka jest jego wiedza o zastosowaniu produktów, które oferuje, jakie są rynkowe alternatywy dla jego rozwiązań, jak pokonywać twarde zastrzeżenia „techniczne” dotyczące oferty. W skrócie na ile jest on ekspertem w obszarze produktów, które prezentuje swoim klientom.

Jeśli na skali od 0 do 10 gdzie 0 jest min. a 10 max. uznamy, że dany handlowiec posiada wiedzę specjalistyczną na poziomie 4 to nasze B będzie miało wartość 4 do dalszych wyliczeń.

Trzecim istotnym obszarem jest częstotliwość aktywności handlowych (C)

W każdej branży możemy inaczej zdefiniować oczekiwaną aktywność handlową. W jednych będzie to wyłącznie liczba telefonów do nowych klientów, w innej liczba spotkań handlowych, w kolejnej liczba ofert lub prezentacji u Klientów. Aktywnością handlową może być również mix wszystkich wcześniej wymienionych zachowań. To co pozostaje wspólne dla wszystkich tych branż jest to, że aktywnością handlową definiujemy proaktywne działania zmierzające do wywołania decyzji zakupowej Klienta.

Jeśli na skali od 0 do 10 gdzie 0 jest min. a 10 max. uznamy, że dany handlowiec utrzymuje aktywność handlową na poziomie 7 to nasze C będzie miało wartość 7 do dalszych wyliczeń.

Ostatnim czwartym istotnym czynnikiem jest szczęście handlowe (D)

Ponieważ nie mamy jeszcze możliwości bezpośrednio ani pośrednio wpływać na ten obszar postanowiłem nie wprowadzać jednak tego czynnika do naszego uproszczonego wyliczenia.

Proponuję teraz podstawić opisane wcześniej wartości do poniższego wzoru:

A x B x C = potencjał do osiągania celów sprzedażowych

Czyli w naszym przykładzie:

6 x 4 x 7 = potencjał na poziomie 168 (max. 1 000)

Podsumowując i analizujac wyniki dla poszczególnych handlowców możemy zastanowić się w jakim obszarze oraz poprzez jakie działania najszybciej i najmniejszym kosztem możemy poprawić wynik wpływając znacznie na podniesienie potencjału do osiągania celów sprzedażowych.

Dla każdego obszaru mogą być przypisane inne narzędzia wpierające menedżera oraz handlowca w drodze do maksymalnego wyniku.

W pierwszym obszarze będą to szkolenia sprzedażowe, coachingi w terenie, indywidualne plany działania. W drugim obszarze możemy oddziaływać poprzez szkolenia produktowe oraz wewnętrzne systemy motywacyjne. Na ostatni obszar związany z proaktywnością handlową możemy oddziaływać min. poprzez odpowiednie standardy pracy, inspirujące systemy motywacyjne oraz regularną pracę  z zespołem.

Zachęcam do przyglądania się Waszym handlowcom oraz przyporządkowywanie im umownych wartości w poszczególnych obszarach (A,B,C) zapewne będzie to interesujący materiał inspirujący do planowania rozwoju potencjału swojego zespołu handlowego, a także narzędzie do pracy coachingowej.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *