To, co nowy menedżer sprzedaży wypracuje w początkowym okresie, owocuje w kolejnych miesiącach i latach. Pierwsze 100 dni jest jakby sprawdzianem, czy decyzja o awansie była słuszna, czy „nowy” dokonał znaczących zmian w kierowanym przez siebie biznesie, podjął właściwe decyzje i w końcu, czy jest dobrym szefem, takim, którego pracownicy szanują za wiedzę i umiejętności kierowania relacjami z ludźmi.
Mimo wyraźnego określenia barier, w pierwszym okresie koledzy będą próbowali je przesuwać. Nie traktuj tego jako zamachu na zasady, ale pewnego rodzaju test, na ile rzeczywiście są one istotne. Wystarczy konsekwentnie trzymać się zasad, by wszyscy uwierzyli, że traktujesz je poważnie.
Zbyt miękki styl zarządzania przez nowych menedżerów wpływa na zacieranie się tych granic. Pojawia się wówczas chaos, negowanie decyzji przełożonego, nie wykonywanie jego poleceń. W takich trudnych sytuacjach trzeba upomnieć, ukarać, a w skrajnych przypadkach nawet dać wypowiedzenie. Paradoksalnie, do zachowań dyktatorskich zmuszani byli ci, którzy chcieli być bardzo koleżeńscy.
Ustalanie norm i wyznaczanie celów
Normy, standardy – obowiązują wszystkich członków zespołu. Zwykle obowiązują bezterminowo, do momentu ustalenia nowych standardów.
Od norm mogą obowiązywać wyjątki np. czasowo zawiesza się obowiązywanie normy dotyczącej czasu załatwienia i liczby rozpatrzonych reklamacji w okresie świątecznym. Potem wszystko wraca „do normy”.
Cele wyznaczane są indywidualnie dla zespołu lub poszczególnych członków zespołu. Są one dopasowywane do specyfiki zadań wykonywanych przez dany zespół lub jednostki, np. potencjał rynku, sezonowość na danym terenie, działania marketingowe, możliwości zespołu, działania konkurencji.
