Szczególna jest sytuacja szefa z awansu wewnętrznego. Na samym początku warto zapewnić, że zostajemy kolegami (nadal na „Ty”), dbamy o dobrą atmosferę.
Jednak kierujemy się następującymi zasadami:
- jako szef podejmuję ostateczne decyzje, aczkolwiek zawsze chętnie zapoznam się z Waszymi opiniami;
- planuję pracę i ją rozliczam – kryteria są jasne i nasza przeszłość nie wpływa na ulgową taryfę;
- zawsze możecie liczyć na to, że będę starał się mieć dla Was czas;
- zależy mi na bezpośredniej informacji zwrotnej.
Warto spytać, czego oczekują koledzy ode mnie jako szefa i jasno zadeklarować, które z oczekiwań mogę spełnić.
Niezbędne jest również nakreślenie sensownej biznesowo i interesującej dla kolegów wizji – czyli budowanie przywództwa.
Częstym błędem nowo awansowanych szefów jest chęć przypodobania się współpracownikom. Tym bardziej, gdy dotychczas pozostawali z nimi w relacjach koleżeńskich. Tymczasem autorytet buduje się na atrybutach władzy, a nie na serdecznych relacjach.
Atrybuty władzy to m.in.:
- dostęp do informacji – już sam fakt jej przekazywania buduje pozycję szefa,
- władza formalna – szef organizuje czas pracy, przyznaje urlopy, zmienia grafiki. To może wydawać się krępujące wobec kolegów, ale nie wolno się tego atrybutu władzy zrzekać,
- kontrola – najmniej przyjemna część, szczególnie wobec kolegów. Na szczęście w dużych firmach można, a nawet powinno się wprowadzać proste systemy automatycznej kontroli np. za pomocą systemu raportowania lub MBO (zarządzanie przez cele),
- autorytet fachowca – tego typu władzy można się „zrzec”. Rolą szefa jest przywództwo oraz organizowanie pracy, a nie ciągłe udowadnianie, że jest się najlepszym merytorycznie w całym zespole.
